Management horizontal ou vertical, tout se joue sur qui décide

Le management vertical fait remonter une décision le long de la ligne hiérarchique, jusqu’à quelqu’un qui a le droit de trancher. Le management horizontal la confie au rôle dont c’est le domaine. Ce rôle décide sans validation préalable et rend compte aux rôles concernés. Les deux modèles se distinguent par l’endroit où se prennent les décisions, bien plus que par le nombre d’échelons de l’organigramme. Chacun fonctionne mieux dans des situations précises, donc le choix se fait décision par décision plutôt que pour l’entreprise entière.

Entre 1986 et 1999, les grandes entreprises américaines ont retiré des étages. Les économistes Raghuram Rajan et Julie Wulf ont suivi plus de 300 d’entre elles et publié le résultat dans la Review of Economics and Statistics en 2006. Le nombre de personnes rattachées directement au PDG augmente, le nombre d’échelons entre les patrons de division et le PDG diminue. L’organigramme s’aplatit.

Les économistes Maria Guadalupe, Hongyi Li et Julie Wulf ont ensuite regardé qui occupait ces nouvelles places au sommet. Leur article de 2012 s’intitule The Flattened Firm: Not as Advertised, et le titre annonce la couleur. Les sièges gagnés autour du PDG sont allés à des directeurs fonctionnels, finance, ressources humaines, informatique, marketing. Les décisions correspondantes sont remontées au niveau du groupe. L’organigramme est devenu plus plat et les décisions plus centralisées.

Compter les niveaux ne suffit donc pas. On peut supprimer trois échelons et garder un management vertical. On peut garder une pyramide de six niveaux et laisser les équipes trancher l’essentiel.

En management horizontal, l’autorité passe de la hiérarchie au rôle

Dans un management vertical, l’autorité suit la ligne hiérarchique. Une décision qui dépasse le périmètre d’un poste remonte d’un cran, puis d’un autre, jusqu’à quelqu’un qui a le droit de trancher. L’information redescend par le même canal, sous forme d’objectifs et de consignes.

Dans un management horizontal, l’autorité suit le rôle. La personne qui tient un rôle décide sur son domaine sans demander d’accord préalable et rend compte aux rôles concernés. L’information circule latéralement entre les personnes qui en ont besoin. Une ligne hiérarchique subsiste souvent, mais elle sert à recruter, à arbitrer les conflits entre rôles ou à fixer le cap, plutôt qu’à valider le travail.

Question	Management vertical	Management horizontal
Qui tranche	Le supérieur, ou le supérieur du supérieur	Le rôle dont c’est le domaine
Comment circule l’information	Elle remonte la ligne et se fait filtrer à chaque étage	Elle passe directement entre les rôles concernés
Que fait le manager	Il valide, il arbitre, il contrôle	Ses fonctions se répartissent entre plusieurs rôles
Qu’est-ce qui coince	L’attente, et des décisions prises loin du terrain	Les zones grises quand un domaine reste mal défini

Le nombre d’étages relève d’une autre question, celle de la forme de l’organigramme, plate ou hiérarchique.

Quand le management vertical fonctionne mieux

Le sociologue Tom Burns et le psychologue George Stalker ont posé le cadre dès 1961 dans The Management of Innovation, à partir d’une enquête menée dans des entreprises électroniques écossaises. Ils opposent le système mécaniste, avec sa hiérarchie de commandement, sa spécialisation et ses procédures écrites, au système organique, où les tâches se redéfinissent au fil des problèmes rencontrés. Chacun convient à un contexte précis. Le mécaniste va aux environnements stables et aux tâches routinières, l’organique aux marchés et aux technologies qui bougent.

Soixante-cinq ans plus tard, la littérature confirme le partage. Trois situations donnent l’avantage au management vertical.

L’urgence, quand une décision se prend en dix secondes

Katherine Klein, chercheuse en management à Wharton, a passé dix mois à observer les équipes de déchoquage du Shock Trauma Center de Baltimore, avec Jonathan Ziegert, Andrew Knight et Yan Xiao. Leur article paraît dans Administrative Science Quarterly en 2006. Ces équipes traitent des urgences vitales, avec une composition qui change en permanence et des novices à former en direct.

Elles gardent une hiérarchie explicite. Le médecin senior délègue le rôle de leader actif à un plus junior, puis le reprend, parfois plusieurs fois pendant la même réanimation. Les auteurs appellent ça la délégation dynamique. Quand une erreur tue et qu’il faut décider en dix secondes, savoir qui commande à cet instant vaut mieux que le meilleur consensus.

Le coût asymétrique de l’erreur

Les économistes Raaj Sah et Joseph Stiglitz ont formalisé ce compromis dans l’American Economic Review de 1986. Une hiérarchie fait passer chaque projet par plusieurs filtres successifs et rejette une part plus grande des bons projets. Une polyarchie décide en parallèle et laisse passer une part plus grande des mauvais. Le choix porte sur le type d’erreur qu’on préfère commettre. Ce compromis fait partie des problèmes de la hiérarchie.

Une salle blanche pharmaceutique, un atelier de maintenance aéronautique et une centrale nucléaire ont raison de filtrer. Le coût d’un bon projet raté y reste très inférieur au coût d’un mauvais projet validé. Ajoutez la traçabilité qu’exige un régulateur, qui veut une chaîne de responsabilité nominative sur chaque décision, et la ligne hiérarchique redevient l’outil le plus simple.

La compétence très asymétrique

Le management horizontal suppose que la personne la plus proche du problème en sait assez pour trancher. Sur un métier où dix ans de pratique séparent un senior d’un débutant, cette hypothèse tombe. Un cabinet d’expertise comptable qui laisse un stagiaire signer une liasse fiscale confond autonomie et abandon de poste.

Un dernier paramètre échappe en grande partie à l’entreprise. Les économistes Nicholas Bloom, Raffaella Sadun et John Van Reenen ont mesuré la délégation des décisions d’investissement, d’embauche, de production et de vente dans près de 4 000 entreprises d’Amérique du Nord, d’Europe et d’Asie, pour le Quarterly Journal of Economics de 2012. Les entreprises implantées dans des régions à haut niveau de confiance délèguent nettement plus. Avec l’État de droit, la concurrence sur le marché et le caractère plus ou moins hiérarchique de la religion dominante, ces facteurs expliquent quatre cinquièmes des écarts de décentralisation entre pays. Déléguer coûte plus cher là où la confiance manque. Une entreprise seule n’y peut pas grand-chose, car la confiance d’une région évolue lentement.

Quand le management horizontal fonctionne mieux

Philippe Aghion, Nicholas Bloom, Brian Lucking, Raffaella Sadun et John Van Reenen ont croisé deux grandes bases de données sur la délégation, l’une couvrant dix pays de l’OCDE, l’autre les établissements américains, puis regardé ce qui s’est passé pendant la crise de 2008. Leur article paraît dans l’American Economic Journal: Applied Economics en 2021. Les entreprises qui avaient délégué du pouvoir à leurs directeurs d’usine avant la crise ont mieux performé que les entreprises centralisées, et l’écart se concentre sur les secteurs les plus durement touchés.

Leur explication tient en deux effets qui jouent l’un contre l’autre. Quand tout bouge, l’information locale prend de la valeur et il faut agir vite, ce qui favorise les entreprises décentralisées. Les décisions douloureuses, fermer un site, tailler dans les coûts, se prennent plus facilement depuis le sommet, ce qui favorise les entreprises centralisées. Sur la période étudiée, le premier effet l’emporte.

Le même raisonnement vaut hors récession. Plus l’environnement d’une équipe change vite, plus la personne qui voit le problème en premier se trouve loin du sommet, et plus la remontée coûte cher en délai et en déformation. Le travail intellectuel réunit ces conditions en permanence.

Le management horizontal de façade

Valve, le studio derrière Steam, a vu fuiter en 2012 son manuel d’accueil, qui décrit une entreprise sans manager où chacun choisit ses projets et pousse son bureau à roulettes vers l’équipe qui l’intéresse. Le document a beaucoup circulé. En 2013, Jeri Ellsworth, licenciée après un an et demi passé chez Valve, parle d’une structure pseudo-plate et décrit une couche cachée de management puissant, avec ses élèves populaires et ses fortes têtes. D’autres anciens ont depuis raconté la même chose.

Quand une entreprise retire les titres sans déplacer les droits de décision, le pouvoir devient invisible. Il se recompose alors autour de l’ancienneté, de la proximité avec les fondateurs et de l’aisance à convaincre en réunion. Plus personne ne peut le contester, puisque officiellement il a disparu. La militante féministe Jo Freeman décrivait déjà ce mécanisme en 1972 dans The Tyranny of Structurelessness, à propos des collectifs féministes américains. Le même mécanisme a essoufflé une partie des entreprises libérées.

Les organisations horizontales qui tiennent ont plus de structure écrite que la moyenne. Mário Kaphan, cofondateur de Vagas.com, a raconté en mars 2014 sur le Management Innovation eXchange comment fonctionne son entreprise brésilienne de recrutement en ligne. Elle employait alors 160 personnes, sans aucun titre attribué. Des référents émergent parce que leurs collègues les reconnaissent comme tels sur un sujet, les décisions se construisent par recherche de consensus plutôt qu’au vote majoritaire, et chaque domaine réunit son équipe complète deux fois deux heures par mois. Kaphan annonce une croissance jamais inférieure à 24 % par an depuis la création en 1999. Le chiffre vient du fondateur et mérite donc la prudence. Le fonctionnement de l’entreprise est plus instructif. Le management horizontal tient grâce à des rendez-vous réguliers et à une règle de décision explicite.

Morning Star, plus gros transformateur de tomates au monde, fonctionne depuis 1990 sans poste de manager, sur deux règles écrites : les engagements se tiennent, les interactions restent volontaires.

Comment trancher pour votre équipe

La question se pose décision par décision plutôt que pour l’entreprise entière. Listez les dix décisions qui comptent vraiment chez vous : embaucher, fixer un prix, lancer une fonctionnalité, engager une dépense, changer un processus, arrêter un projet. Pour chacune, écrivez qui tranche aujourd’hui, puis qui devrait trancher.

Trois critères aident à trancher chacune.

• Le coût d’une erreur pèse le plus lourd. Une décision réversible et peu chère se prend au plus près du terrain, une décision irréversible mérite un filtre.
• La vitesse à laquelle le contexte change compte aussi. Un tarif révisé une fois par an supporte très bien une validation centrale. Un arbitrage produit qui revient trois fois par semaine se paie cher en attente.
• Regardez qui détient l’information. Quand la personne au contact du client sait des choses que le comité de direction ignore, faire remonter la décision revient à décider avec moins d’information.

La plupart des organisations qui fonctionnent finissent mixtes. Elles restent verticales sur la sécurité, la conformité et l’allocation du capital, et deviennent horizontales sur le produit, le service au client et l’organisation du travail quotidien. Ce mélange tient à condition d’être écrit quelque part, sinon chacun s’en fait sa propre lecture.

Écrire qui décide quoi

Rolebase est l’endroit où cette liste vit. Chaque rôle de l’organigramme porte sa raison d’être, son domaine de décision et ses redevabilités, ce qui rend la réponse à « qui tranche ça ? » consultable au lieu d’être négociée. Les décisions prises restent attachées au rôle qui les a prises, avec leur date et leur contexte.

Un mode de gouvernance définit qui peut modifier la structure elle-même. Trois réglages existent, du mode Libre où chacun édite tout au mode Strict où chaque changement de structure passe par une proposition décidée ensemble. Les réunions, les tâches et les discussions vivent au même endroit que les rôles, ce qui évite de reconstruire le contexte à chaque fois.

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Quelle différence entre management horizontal et management vertical ?

Dans le management vertical, l’autorité suit la ligne hiérarchique. Une décision qui dépasse un poste remonte d’un cran jusqu’à quelqu’un qui a le droit de trancher. Dans le management horizontal, l’autorité suit le rôle. La personne qui tient un rôle décide sur son domaine et rend compte aux rôles concernés. Le nombre de niveaux de l’organigramme relève d’une autre question.

Le management vertical est-il parfois meilleur ?

Oui, dans trois situations. La première est l’urgence, quand une décision se prend en quelques secondes et qu’une erreur met des vies en jeu, comme dans les équipes de déchoquage étudiées par Klein, Ziegert, Knight et Xiao en 2006. La deuxième apparaît quand un mauvais projet validé coûte beaucoup plus cher qu’un bon projet raté, ce que Sah et Stiglitz ont formalisé en 1986. La troisième tient à un grand écart de compétence entre celui qui voit le problème et celui qui sait le traiter.

Aplatir l’organigramme suffit-il à passer au management horizontal ?

Non. Guadalupe, Li et Wulf ont montré en 2012 que les grandes entreprises américaines avaient réduit leurs échelons tout en rapprochant les décisions fonctionnelles du PDG. Un organigramme plus plat peut aller de pair avec des décisions plus centralisées. Pour changer de modèle, il faut déplacer les droits de décision.

Qu’est-ce qu’une organisation verticale ?

Dans une organisation verticale, les postes forment une pyramide et les décisions remontent le long de la ligne hiérarchique. Chaque niveau valide le travail du niveau inférieur et transmet les objectifs vers le bas. Ce modèle convient bien aux environnements stables, aux métiers où une erreur coûte très cher et à ceux où l’écart de compétence entre un senior et un débutant est important.

Qu’est-ce qu’une hiérarchie horizontale ?

Dans une hiérarchie horizontale, les décisions se prennent au niveau des rôles plutôt qu’au sommet, même si l’organigramme garde souvent quelques niveaux. Chaque rôle a un domaine écrit sur lequel il tranche sans validation préalable. La ligne hiérarchique sert alors à recruter, à arbitrer les conflits entre rôles ou à fixer le cap, plutôt qu’à valider le travail courant. Dans Rolebase, ces domaines sont écrits sur chaque rôle de l’organigramme.

Pourquoi certaines organisations horizontales échouent-elles ?

Parce qu’elles suppriment les titres sans écrire qui décide quoi. Le pouvoir se recompose alors autour de l’ancienneté et de la proximité avec les fondateurs, sans que personne puisse le contester. Jo Freeman décrivait ce mécanisme en 1972 dans The Tyranny of Structurelessness, et d’anciens salariés de Valve ont raconté la même dynamique à partir de 2013.